سيجما ستة: المبادئ والمنهجية

التفاصيل

تم إنشاءه بتاريخ الخميس, 05 تشرين2/نوفمبر 2020 10:06

كتب بواسطة: د.شوقي ناجي جواد الساعاتي

                  إعداد الأستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد

سيجما ستة: المبادئ والمنهجية

Six Sigma: Principles & Methodology

النشأة والبداية

بزغ نجم Six Sigma من خلال جهود Bill Smith المهندس المعني بتحقيق الأعتمادية في منتجات شركة Motorola اليابانية. وقد قادته بحوثه ودراساته إلى الأعتقاد بأنه كلما تعقّد نظام رغبات الجمهور وتطلعاته، تولّدت الهفوات والعيوب في الإنتاج. وأظهرت دراساته أن رفع سقف الأعتمادية والمعولية في نظام الإنتاج والعمليات سيرفع من معدلات خفض التلف والعيوب في المنتجات، إلى الحد الذي قد يصل إلى اللاعيوب (Zero Defect). فصار Smith يرسم الصورة لإستراتيجيته الأعتمادية والجودة، حتى أنه حقق أختراقاً في العمل عبر إستراتيجية Six Sigma التي ركزت كثيراً على نظام حل المشكلات في إطار بلوغ هدف 3.4 عيب في المليون وأعتمدت من قبل شركة Motorola في العام 1987. وبعد ذلك أستحدثت جائزة Malcolm Baldrige التي قاست الأداء وفق المعايير الست التالية:
1- المتحقق من الإنتاج والخدمات
2- المتحقق عبر التركيز على تلبية حاجات الجمهور
3- المتحقق من النتائج المالية والتسويقية
4- المتحقق جراء جهود الموارد البشرية
5- المتحقق في ضوء الفاعلية التنظيمية
6- المتحقق من الممارسات القيادية والألتزام بالمسؤولية الأجتماعية
مما تقدم فإن منهجية Six Sigma تتجه نحو النتائج وتعزيز الربحية من خلال تحسين النوعية والكفاءة في المنتجات. ولمنهجية Six Sigma ثمانية أوجه أساسية هي (التشخيص والتحديد والقياس والتحليل والتحسين والتنميط والتكامل) (Recognize, Define, Measure, Analyze, Improve Standardization, Integrate). وكما سنعرض إلى ذلك أن هذه الدورة تعرف بأختصار DMAIC.
وقد أندفعت الشركات الصناعية عموماً نحو أتباع منهجيةSix Sigma منذ بداية السبعينيات من القرن المنصرم. وقد حققت جملة من هذه الشركات نجاحات بارزة في أداء أنشطتها الإدارية والتصنيعية والأفتصادية، وقي أعمالها بوجه عام. ومن هذه الشركات General Electric وMotorola وDuPont و Bank of America وBoeing عبر منهجية "دمايك" DMAIC (Define Measure, Analyze, Improve, Control,).
تعريفات لمعنى Six Sigma
ورد عبر أدبيات منهجية Six Sigma عدة تعريفات تخص هذه المنهجية نوجزها بما يلي:
• هي منهجية تحتوي على مجموعة مجربة من أساليب الإدارة والأدوات التحليلية وتقنيات مراقبة تنفيذ المشاريع وإعداد التقارير التي تجتمع سوية لتشكل أنطلاقة لبرنامج التحسينات في حل المشكلات وأداء الأعمال.
• هي منهجية لحل مشكلات الأعمال وتحسين الأداء التنظيمي.
• هي منهجية تخص العملية التي ينتج عنها أقل من 3.4 من العيوب أو الأخطاء لكل مليون مفردة مصنّعة.
• هي منهجية تساهم في تحسين النتائج الرئيسة للنشاط الصناعي وعملياته بنسبة تعادل 70% وأكثر.
• هي منهجية تتضمن تحديد معايير المنظمة وممارساتها وإجراءاتها وأدوار العاملين فيها لبلوغ الأفضل في الأداء.
• هي منهجية تتضمن مجموعة من الطرق والأساليب القياسية لتحسين الأداء وتطويره وتخفيض التكاليف وتنمية الإيرادات وبلوغ رضا الجمهور المتلقي لمخرجات منظمات الأعمال بعد تعزيز القدرات والإمكانات وترصين الجدارات عبر إدارة الوقت وتخفيض العيوب والأخطاء بقصد تعظيم القيمة المضافة لصالح الجمهور المتلقي.
ولتطبيق منهجية Six Sigma يستلزم الأمر أنخراط الأفراد المنظمة وأنغمارهم في ممارسة مهامهم والأعمال المكلفين بها، آخذين بالأعتبار مبادئ المساءلة والمسؤولية والأخلاق، مهما أختلفت مواقعهم الإدارية.
وقد أندفعت شركة Motorola نحو القيادة العالمية في السوق، أنطلاقاً من ممارستها لأربعة أنشطة خُطط لها بعناية عبر عقد الثمانينات، وهي:
1- التنافسية العالمية Global Competitiveness من خلال سعيها نحو ضمان جعل منتجاتها هي الأعلى في السوق Superiority عبر مزاولتها الأقتداء Benchmarking إزاء المنافسين العالميين من حيث (تصميم المنتج، كسر الحواجز التجارية) للدخول إلى الأسواق الدولية.
2- التشاركية في الإدارة Participation انطلاقا من مبادئ فلسفة إدارة الجودة الكلية (الشاملة) ومنهجيتها في تبنّي ثقافة حلقات الجودة والتشارك في الأرباح مع جميع العاملين لديها.
3- تحسين النوعية (الجودة) Quality Improvement انطلاقاً من وضع ملف الأهداف المستقبلية لخمس سنوات قادمة. وتدعيم أهداف تحسين الجودة من خلال حزمة المكافآت، حيث نشرت هذه المبادرة بذور منهجية Six Sigma.
4- التدريب والتثقيف Training & Education عبر إيجاد هيئة جامعية غايتها إحداث تغيير فاعل في سلوكية العاملين لديها وعقليتهم، حتى تحسن خوض عمليات تحسين العمليات Processes وتوفير نمط أو شكل للإدارة ينطلق نحو تهيئة المعلومات وتقديمها للأطراف المعنية لتلبية متطلبات العمل.
وقد تم إيكال الأنشطة الأربع المنوه عنها إلى المديرين التنفيذيين لممارستها وإبلاغ مَن وضع البرنامج بشكل يومي عما تم أو ما يجب التهيؤ له. وقد مكّن هذا الأسلوب في الإدارة شركة Motorola من الحصول على جائزة Malcolm Baldrige الخاصة بإدارة الجودة من الحكومة الأميركية في العام 1988. وناضلت الشركة في سعيها للوصول إلى Six Sigma إلا أنها توقفت عند (5.4).
وفي بداية القرن العشرين واجهت قادة المنظمات عموماً تحديات جديدة. حيث وقعت عليهم مراجعة نتائج أعمالهم ومتابعة التقارير المالية الخاصة بتلك الأعمال لضمان بقاء أعمالهم وأستدامتها في السوق. ذلك لأن المنافسة الحادة وتلبية أحتياجات الجمهور وضبط عمليات التوريد دفعتهم إلى التركيز على دراسات السوق وتقلباته، والغوص في تلبية رغبات المستثمرين وأشباع تطلعاتهم نحو العائد المتوقع جراء أستثماراتهم.
ولما كانت توجهات منهجية Six Sigma في بداية الأمر تركّز على الإحسن أولاً (Goodness) في المنتجات، غدت التوجهات الجديدة تسعى نحو التحسين الكلي للأعمال، عبر إحداث التكاملية بين أدوات وعناصر منهجية Six Sigma وعملياتها. حيث تم ابتداع أسلوب تطبيق بطاقة النقاط المتوازنة Balance Scorecard التي وضعت من قِبل كل من Kaplan و Norton كإستجابة للعجز الذي يكتنف أساليب قياس الأداء التقليدية. وتُعنى هذه البطاقة بالعمليات المالية، Financial Perspective والعمليات الداخلية Internal Perspective والعمليات التسويقية Customer Perspective وعمليات التعلم والنموLearning & Growth ، وإعادة تصميم عمليات الأعمال Process Redesign وتشكيل فرق الأداء العالي High Performance Teams وقيادة مصفوفة الأداء Performance Matrix بإتجاه التحسين الكلي Total Improvement عبر معايشة تكاملية Integration لتلك المنهجية.
مبادئ قيادة الأداء
تبلور العمل في إدارة مصفوفة الأداء وفق مبادئ القيادة بإتجاه التحسين الكلي للأعمال عبر معايشة تكاملية للمبادئ التالية:
مبدأ الرصف Align بين الأعمال ومتطلبات الجمهور ورغباتهم عبر عمليات الأعمال.
مبدأ الخفة في الحركة والتنقل Mobilize وبناء فرق العمل لقيادة التحسين المستمر من خلال جهود متناسقة ووفق مؤشرات ترشيد الأعمال مع توفير التدريب آنيا Just in Time.
مبدأ التعجيل Accelerate من خلال توظيف منهجية التعلم وتطبيقها وربطها بأسلوب ممنهج للتعلم مع أحتضان الجهود لتجسير الهوة بين التعلم والأنجاز.
مبدأ القيادة الحاكمة Govern بمعنى الألتزام من قبل جميع الأطراف بقيادة عملية تنفيذ الإستراتيجية عبرالأستعانة بمصفوفة بطاقة النقاط المتوازنة ومراجعة لوحة النتائج والتنقيب Dashboard Results للوقوف على سير عمليات التنفيذ تفصيلياً ورفع الحواجز والمعيقات كلما دعت الحاجة إلى ذلك.
السعي نحو الأداء الأفضل
وحتى تصل المنظمة المعنية إلى مستوى الأداء الأفضل Best Practice عليها تغذية منهجيتها الجديدة المعتمدة بالسعي نحو تحقيق مستوى أفضل من Six Sigma، مما يستدعي القيام بما يلي:
التواصل دوماً مع الجمهورVoice of the Customer لتغذية المنهجية بما حصل عليه من معلومات تعبر عن إحتياجاته ورغباته.
تفعيل هذا التواصل من خلال توظيف عناصر بطاقة النقاط المتوازنةBalanced Scorecard لتحقيق التراصف المطلوب مع رؤية المنظمة ورسالتها وإستراتيجيتها.
التعجيل في عمليات تحسين الأعمالAccelerated Business Improvement وإعادة تصميم العمليات وهندستها.
بناء وتكوين فرق عمل ساعية نحو تحقيق الأداء الأفضلHigh Performance Teams .
تشكيل فرق عملSix Sigma Black Belt Teams قادرة على التصدي للعقبات المحتملة لضمان سير المنظمة بإتجاه غاياتها.
الأستعانة بفرق عمل خاطفةBlitz Teams كتلك التي يستعان بها أثناء الحروب.
مراجعة متكاملة للأعمالIntegrated Business Review عبر الأستعانة بنظام لوحة المراقبة Dashboard System
نصائح لتنفيذ منهجية Six Sigma الجديدة
تقدم المدير العام في شركة Motorola صاحب الأفكار النيرة بمسألة تنفيذ المنهجية الجديدةNew Six Sigma Methodology بالأفصاح عما يجب أخذه بالأعتبار لبلوغ المنال:
1- تطبيق منهجيةSix Sigma الجديدة في بيئة تصنيعية فقط.
2- منهجيةSix Sigma الجديدة، منهجية معقدة وتحتاج إلى متخصص في الإحصاء وبمؤهل درجة الدكتوراه.
3- منهجية Six Sigma الجديدة تحتاج إلى مدة لا تقل عن شهر واحد حتى تفصح عن نتائجها.
4- منهجية Six Sigma الجديدة تضمن بأن يصل العمل إلى حالة الكمال تقريباً.
5- تركز منهجية Six Sigma الجديدة على تخفيض التكاليف.
6- تحمس منهجية Six Sigma الجديدة على تقديم المبادرات.
7- منهجية Six Sigma الجديدة، ما هي إلا الوجه الآخر للجودة الكلية TQM
8- تتطلب منهجية Six Sigma الجديدة أستثمارت عالية بعيدة عن ضمان تحقق المردود عليها.
الروّاد الأوائل في إدارة النوعية، Total Quality Management (TQM)
أول التزامات المفكّر هو الحفاظ على ما آمن به الآخرون ووضعه موضع التقدير. وأن يكون القائد الإداري محط القدوة والمثال الرائع أمام ناظريه إزاء العاملين بمعيته. وأنطلاقاً من مضمون هذه المقولة تعرض العلماء والمفكرين الأوائل الذين مهدوا لما نحن بصدده الآن. ويعد كل من تعرض لهذه المنهجية على أنهم هم المفكرون والمعلمون الروحانيون في حقل إدارة النوعية والجودة Total Quality Management.
أولا:ً الدكتور W. Edwards Deming (1900-1993)
الذي كان أول المهتمين بالنوعية والجودة، والذي علم اليابانيين أساليب إدارة الجودة وصل إلى اليابان في العام 1947 وكونه من الإحصائيين المتضلعين في هذا المجال، فقد قام بتثقيف اليابانيين ببعض الطرق الإحصائية وأساليب الرقابة الإحصائية، بعد أن ترك أميركا. وهو الذي مهّد للجائزة التي سُميت بإسمه، والتي تُمنح إلى الشركة اليابانية المختارة سنوياً وفق معايير النوعية والجودة، وكذلك منحها للأفراد والجماعات التي تتميز في حقل إدارة النوعية الكلية. وهو الذي وضع المبادئ الأربعة عشر بشأن الترويج إلى إدارة النوعية للمنتجات التي تقدمها الشركات اليابانية. بالإضافة إلى أنه رسّخ فلسفة إدارة النوعية الكلية هناك. وإليكم المبادئ الأربعة عشر كما يلي:
• كن هادفاً وثابتاً في عملية تحسين المنتجات.
• تبنّ الفلسفة الجديدة في العمل.
• توّقف عن الأعتماد على الشواهد العشوائية حتى تحقق النوعية.
• أبتعد عن تكريم الأعمال على أساس المردود المادي.
• أبحث عن المشكلات الأساسية.
• مأسسة التدريب أثناء العمل.
• ضع أساليب أشرافية جديدة لمديري الخط الأول.
• أبعد الخوف والقلق عن العاملين.
• أكسر الحواجز والعقبات.
• خفّض من معايير العمل.
• أعد النظر في أسلوب التعويضات.
• مأسِس لبرامج تدريبية وتثقيفية ناشطة.
• هيكل تشكيل الإدارة العليا ومكّنها من تحقيق محتوى الفقرات السابقة.
ثانياً: الدكتورJoseph M. Juran (1904-2008)
بلقاني الأصل ولد في أميركا وكان يدير عمله الأستشاري في إدارة النوعية، وعمل كذلك بصفة مفتش في شركة Western Electric وأستاذاً في جامعة نيويورك، ثم أزدهرت سمعته كواحد من الآباء الروحانيين في إدارة النوعية الكلية (الشاملة) وصدر له كتاب تحت عنوان Quality Control Handbook وهو الذي مهد لنشر رسالته في إدارة النوعية عبر عشر خطوات، وهي:
- توليد اليقظة إزاء الحاجة والفرصة لتحسين النوعية.
- وضع أهداف التحسين المستمر للنوعية.
- بناء منظمة ساعية نحو تحقيق أهدافها في ضوء متطلبات النوعية.
- تدريب جميع العاملين دون أستثناء على منهج النوعية.
- تنفيذ مشروعات حل المشكلات.
- الإبلاغ عن أي تقدم حاصل.
- الإعلان عن التمايز والأعتراف به.
- تعميم النتائج على الجميع.
- تثبيت التقدم في العمل في سجلات المنظمة.
- ادغام وإدماج فعل تحسين النوعية في نظام المنظمة ودعمها في الحفاظ على قوتها الدافعة.
ثالثاً: الأستاذ Kaoru Ishikawa (1915-1989)
هو الأستاذ الذي أستطاع أن يطور أسلوب السعي نحو النوعية من خلال تتبع السبب والأثر Cause & Effect بالأستعانة بمخطط إحصائي يُدعى الهيكل العظمي للسمكةFishbone Diagram ومتى ما أستطاع فريق العمل تحديد المطلوب التعامل معه أستعان بأسلوب Pareto لتحليل ما يتجمع لديه من معلومات يستطيع من خلال نتائجها تحديد أسباب الأخفاقات عبر تلك الرسمة. وينطلق فريق العمل في البحث عن مكونات المنتج والمواد التي يستعان بها وأسلوب التصنيع والأفراد المعنيين والمكائن، وبعد ذلك يتم تجميع المعلومات عبر الهيكل المنوه عنه لإقتراح الحلول الممكنة إزاء العملية الأنتاجية. وقد قدم Ishikawa إرشادات أربع لتنفيذ عملية ضمان النوعية للمنتجات، وهي:
الإرشاد الأول: حدد الأسباب وأعزلها عن بعضها بعضاً لتتمكن من السيطرة والتحكم بها، وغذِّ التحليل بالمعلومات المطلوبة.
الإرشاد الثاني: يتولى كل فريق عمل تقديم أفضل ثلاثة أسباب للقضية والتي يعتقدها من أول المحركات لحل الأشكال.
الإرشاد الثالث: حدد العلاقات والأرتباطات بين المسببات وتأثيرها بحسب أهميتها.
الإرشاد الرابع: ربط هيكلية التفكير النظمي مع شبكة السبب والأثر وكما عرضها الهيكل العظمي للسمكة.

رابعاً: السيد Philip B. Crosby (1926-2001)
كان الرئيس التنفيذي في شركة الهاتف والبريد الدولية لمدة 14 عاماً، وبعد تركه العمل أسّس عملاً مستقلاً في العام 1979 والذي ركز على إعداد برامج تدريبية في هذا المضمار. كما نشر عدة كتب كان أولها كتاب تحت عنوان Quality Free وعبّر من خلاله عن فلسفته وعناصرها المتجذرة في مفهوم Absolute of Free. وتتلخص هذه الفلسفة بالآتي:
- النوعية تعني التطابق مع المتطلبات وليس الأناقة والرشاقة في المنتج.
- لا يوجد هناك قضية تشغل بال المنظمة إلا النوعية وعلينا الأهتمام بها.
- ليس هناك أمر مهم غير الأهتمام بإقتصاديات النوعية.
- والشيء المهم الواجب قياسه والتحقق منه هو تكلفة النوعية.
- والمعيار الأهم في النوعية هو صفرية العيوبZero Defect في المنتجات.
خامساً: الدكتور John S. Oakland (1946- ؟)
هو أحد الأساتذة الذين أداروا المركز الأوروبي لإدارة النوعية في جامعة Bradford البريطانية، والمتخصص في علوم الكيمياء. وقد ساهم هو وفريق عمله في آلاف من الشركات التي تبنت برامج إدارة النوعية الكلية، من خلال تنفيذهم مشروعات بحثية في مجال النوعية والرقابة عليها. وقد أشار Oakland إلى أن بلوغ النوعية يأتي من إدارة العمليات الإنتاجية، أو من إدارة الرقابة الصناعية، أو من وظائف إدارة الموارد البشرية. كما أعتنى بأساسيات إدارة الإنتاج والعمليات، ومكنته خلفيته في مجال البحوث وإدارة الإنتاج وتخصصه في الكيمياء، حيث عزز كل ذلك أسسه في الصناعات وأعطت له الدفعة في إنارة مدخله النشط والعملي في تنفيذ برامج إدارة النوعية الكلية. كما عكست كتاباته العلمية وما نشره عبر كتابه ذي المنحى الإحصائي، الذي صدر في العام 1989 تحت عنوان Total Quality Management، حتى أنه أعلن عن أهمية الربط والتكاملية بين إدارة النوعية الكلية والإستراتيجية المؤسسية للمنظمة.
ويمكن إيجاز نموذج مسعاه في إدارة النوعية الكلية بالجوانب الخمس التالية:
• على الجهة المعنية بالنوعية أن تُمعن النظر في العلاقات بين التجهيز والمجهزين والجمهور المتلقي للمنتجات التي تقدمها الصناعة المعنية.
• بعد ذلك يجب على الصناعة أن تُعد العدة وتبني نظام إدارة العملياتProcesses .
• تتولى الصناعة بناء حضارتها وثقافتها بإتجاه حضارة إدارة النوعية الكلية.
• أن تطور وتُحسَنْ شبكة الأتصال والتواصل في عموم الصناعة.
• تثبيت الألتزام بالنوعية دوماً.
سادساً: المهندس Feigenbaum A. V. (1920- 2014)
والذي يُعد أول من أستخدم مصطلح TQM بمعنى إدارة الجودة الشاملة، والذي أكد ضرورة تجذر مضامين الجودة (النوعية) في ثقافة وحضارة الفرد والمنظمة على السواء، حتى تصبح أسلوب حياة. كما أكد أن جميع المساحات العملياتية والإدارية في المنظمة الواحدة يجب أن تنخرط في جهود تحقيق النوعية كونها مهنة تنضوي على فرصة من شأنها أن تكتسح الجهود الحرفية، وإلى ما وراء وظائف المتخصصين وتزودهم بالمعلومة المفيدة وتعطيهم الإرشادات اللازمة. وقد أفضت فلسفة هذا المهندس إشهار المبادئ التالية:
- وجوب تغطية مظلة إدارة النوعية الكلية جميع وظائف المنظمة الواحدة وعلى جميع مستوياتها الإدارية.
- إن مصدر تفعيل النوعية الكلية هو الجمهور المتلقي لسلع المنظمة وخدماتها.
- النوعية والتكلفة وجهان لعملة واحدة مع أعتبار النوعية العالية والتكلفة المنخفضة.
- النوعية هي نمط إداري يتطلب قيادة قادرة على نشر مبادئها باستمرار وبتشدد ودون تردد.
- الحماس والتوقد مطلوبان من الفرد وفريق العمل على السواء.
- النوعية Quality والإبتكار Innovation حالتان مطلوبتان لأغراض تطوير المنتج الجديد.
- ضرورة تسخير التكنولوجيا الحالية والإتيان بالجديد منها لصالح التحسين المستمر.
- يجب أن تكون النوعية جانباً من الثقافة المؤسسية للمنظمة وتنخرط فيها جميع الإدارات ولا تخول إلى المتخصصين.
- يجب أن تنغمر النوعية في فاعلية التكاليف أكثر من السعي الرأسمالي.
سابعاً: السيدG. Taguchi (1924- ؟ )
وهو الذي أعلن منذ البداية أن يسعى إلى حماية المجتمع من الخسارة المحتملة من وقت شحن السلع إليه والتي أطلق عليها "Taguchi Loss Function" وصولاً إلى تكلفة صفرية Zero إزاء النوعية. وقد عمل على أن تكون السلع خالية من العيوب والأخطاء حتى لا يتحمل الجمهور المتلقي تكاليف إضافية. وتعكس المبادئ التالية فلسفة Taguchi إزاء إدارة النوعية الكلية:
المبدأ الأول: الأهتمام بجودة التصميم Design وجودة العمليةProcess وجودة التفتيشInspection وجودة الفحص والتنخيل Screening.
المبدأ الثاني: العمل على تخفيض الأختلافات والتباينات التي تحوم حول الهدفTarget ، بمعنى تقديم منتجات بأقل ما يمكن من الأختلافات.
المبدأ الثالث: يجب أن تتمحور النوعية حول قدراتCapabilities المنتجات أكثر مما تتمحور حول خصائصها Characteristic.
المبدأ الربع: يجب قياس التكلفة الإنتاجية عبر كل مرحلة من مراحل حياة المنتجات Life Cycle.